Кейс-стади: Торговая компания в Гонконге с выходом на фабрики Китая и оплатой в CNY
В онлайн-торговле рост почти всегда начинается незаметно: сначала это несколько тестовых закупок, первые продажи через маркетплейс, переписка с поставщиками поздно ночью и постоянное сравнение цен у разных продавцов. На этом этапе бизнес выглядит скорее как гибкий торговый эксперимент, чем как система.
Но наступает момент, когда обороты начинают расти быстрее, чем привычные процессы успевают адаптироваться. При этом меняется и сам тип клиентов. Если сначала это отдельные покупатели и небольшие заказы, то со временем начинают появляться дилеры и оптовые клиенты. Это меняет всю экономику бизнеса: ключевым становится не разовая продажа, а работа с объёмами. Появляются новые поставщики, первые контракты, увеличивается количество заказов, расширяется география клиентов. Вместе с этим усложняются расчёты, логистика и управление денежными потоками — особенно когда закупки идут в одном регионе, а продажи распределены по нескольким рынкам одновременно.
Этот кейс — о предпринимателе, который прошёл этот переход: от торговли в «ручном режиме» к выстроенной международной структуре через компанию в Гонконге и последующее масштабирование работы с китайскими фабриками через дочернюю компанию в Китае.
Предыстория
К нам обратился предприниматель из Малайзии — Фарид. Он занимался онлайн-продажей товаров через международные маркетплейсы.
Основной ассортимент включал:
аксессуары для смартфонов;
мелкую электронику;
товары повседневного спроса.
На старте закупки осуществлялись не напрямую у производителей, а через китайские маркетплейсы и торговые площадки. Такой формат позволял быстро тестировать товары и запускать продажи без больших вложений.
Со временем обороты выросли, и клиент начал выходить на прямой контакт с фабриками. Появились стабильные позиции, повторные закупки и интерес к более крупным партиям. Параллельно изменилась и категория клиентов. Если в начале это были розничные покупатели, то позже начали обращаться дилеры. Доход всё больше формировался за счёт объёмов.
Существующий формат работы уже не подходил под новый уровень. Ни объёмы операций, ни порядок цен не позволяли формировать предложения для крупных заказчиков.
Чтобы работать с дилерами, требовалось выходить на другой уровень закупок и договариваться с поставщиками на условиях, которые доступны локальным компаниям.
Дополнительно ситуация усложнилась тем, что часть фабрик работала с оплатой в оншорном юане (CNY), а не в долларах. Это означало, что для полноценной работы нужно было выстраивать структуру, близкую к локальной.
Клиент сформулировал задачу: создать компанию, через которую можно работать с поставщиками на уровне местных компаний и подготовить бизнес к дальнейшему росту.
Анализ ситуации
На этапе анализа мы подробно разобрали модель бизнеса клиента:
закупка товаров в Китае;
продажа через международные маркетплейсы;
переход от посредников к прямым контрактам с фабриками;
рост объёмов закупок.
Ключевые задачи выглядели так:
структурировать финансовые потоки;
упростить расчёты с китайскими поставщиками;
получить возможность работать с оплатой в юанях;
повысить доверие со стороны фабрик;
выйти на уровень прямых контрактов с производителями;
получить доступ к более выгодным ценам от производителей;
создать основу для масштабирования.
После анализа стало понятно, что одной компании недостаточно для решения всех задач.
Гонконг был выбран как базовая юрисдикция, поскольку:
он традиционно используется как торговый хаб между Китаем и международным рынком;
китайские поставщики привыкли работать с гонконгскими компаниями;
удобны международные расчёты;
действует территориальная система налогообложения;
структура понятна как фабрикам, так и платёжным сервисам.
Однако для работы с частью китайских поставщиков этого оказалось недостаточно.
Чтобы получать более выгодные условия и работать на уровне местных компаний, требовалась дополнительная структура внутри Китая.
Для полноценного взаимодействия с фабриками, которые работают с оншорным юанем, было принято решение дополнительно выстроить структуру через дочернюю компанию в Китае, зарегистрированную на гонконгскую компанию.
Именно такая связка позволяла:
проводить расчёты в CNY;
обеспечить возврат НДС;
работать с поставщиками на уровне местных компаний;
заключать контракты с фабриками, которые ранее были недоступны.
Наши действия
Работа по проекту строилась поэтапно, с учётом текущей операционной нагрузки клиента:
1. Определение структуры торговли: мы выстроили модель, включающую гонконгскую компанию как международный торговый центр и китайскую дочернюю компанию для локальных расчётов с важными производителями, готовыми к расчетам исключительно внутри китайского рынка.
2. Регистрация компании в Гонконге: оформили юридическое лицо для ведения международной торговли и работы с маркетплейсами.
3. Создание дочерней компании в Китае: организовали структуру, которая позволила работать с поставщиками в юанях и взаимодействовать с фабриками на локальном уровне.
4. Консультации по работе с поставщиками: дали рекомендации по переходу от закупок через маркетплейсы к прямым контрактам с заводами.
5. Поддержка по финансовым процессам: помогли выстроить модель расчётов:
международные платежи через гонконгскую компанию;
локальные расчёты в CNY через китайскую структуру.
6. Сопровождение на этапе запуска: поддерживали клиента на этапе перехода, чтобы изменения не повлияли на текущие продажи.
Результат
В результате через 3 месяца клиент получил:
зарегистрированную торговую компанию в Гонконге;
дочернюю компанию в Китае;
возможность работать с поставщиками в оншорном юане;
доступ к новым фабрикам и контрактам;
централизованную систему закупок и продаж;
обеспечили юридически сбалансированные условия контрактов с производителями и покупателями;
более устойчивую финансовую модель.
Ключевой эффект проявился в расширении возможностей. Клиент смог получать цены, которые позволяют работать с объёмами и формировать предложения для более крупных заказчиков.
Фабрики, которые ранее не рассматривали сотрудничество, начали предлагать условия работы. Появился доступ к более крупным партиям, лучшим ценам и стабильным контрактам.
Бизнес перешёл на уровень, где закупки происходят напрямую у производителей, а не через посредников.
Отзыв клиента
«Когда объёмы начали расти, стало очень сложно справляться со всеми расчетами, уследить за каждым платежом и ничего не пропустить стало задачей не из легких . Работа через личные аккаунты создавала слишком много ограничений — особенно когда речь шла о постоянных закупках и переговорах с фабриками.
Самый сложный момент начался, когда фабрики начали говорить о расчётах в юанях. Я терял много бизнес-возможностей, потому что не знал как решить этот вопрос.
После того как мы выстроили структуру с Гонконгом и китайской компанией, ситуация полностью изменилась. Появился доступ к поставщикам, с которыми раньше даже не было смысла вести переговоры.
Сейчас я работаю напрямую с заводами, и это совсем другой уровень бизнеса».
Итоги
Этот кейс показывает, как развитие e-commerce бизнеса приводит к необходимости выстраивания более сложной структуры.
На раннем этапе достаточно работать через маркетплейсы и посредников. При росте оборотов ключевым фактором становится доступ к производителям и условиям, на которых работают локальные компании.
В данном случае связка Гонконг + китайская компания позволила:
перейти на прямую работу с фабриками, в том числе и с фабриками, которые ориентированы только на местный рынок;
использовать расчёты в оншорных юанях;
получить доступ к новым поставщикам;
повысить маржинальность бизнеса;
создать основу для дальнейшего масштабирования.
В результате предприниматель сохранил свою модель торговли, но перевёл её на уровень, где рост сопровождается новыми возможностями, а не ограничениями.
