Кейс-стаді: Торгова компанія в Гонконзі з виходом на китайські фабрики та оплатою в CNY
В online-торгівлі зростання майже завжди починається непомітно: спершу це кілька тестових закупівель, перші продажі через marketplaces, пізнє нічне листування з постачальниками та постійне порівняння цін у різних продавців. На цьому етапі бізнес більше схожий на гнучкий торговий експеримент, ніж на систему.
Однак настає момент, коли обороти починають зростати швидше, ніж звичні процеси встигають адаптуватися. Водночас змінюється також тип клієнтів. Спочатку це були поодинокі покупці та невеликі замовлення, але з часом з’являються дилери та гуртові клієнти. Це трансформує всю економіку бізнесу: на перший план виходить не одноразовий продаж, а робота з обсягами. З’являються нові постачальники, укладаються перші контракти, зростає кількість замовлень, а географія клієнтів розширюється. Паралельно ускладнюються розрахунки, логістика та управління грошовими потоками — особливо коли закупівлі відбуваються в одному регіоні, водночас продажі розподілені між кількома ринками одночасно.
Цей кейс — про підприємця, який пройшов шлях від торгівлі в «ручному режимі» до створення налагодженої міжнародної структури через компанію в Гонконзі та продовжив масштабування роботи з китайськими фабриками через дочірню компанію в Китаї.
Передісторія
До нас звернувся підприємець з Малайзії — Фарід. Він займався онлайн-продажем товарів через міжнародні маркетплейси.
Основний асортимент включав:
аксесуари для смартфонів;
дрібну електроніку;
товари повсякденного попиту.
На старті закупівлі здійснювалися не безпосередньо у виробників, а через китайські маркетплейси та торговельні платформи. Такий формат дозволяв оперативно тестувати товари та запускати продажі без значних інвестицій.
Згодом обсяги зросли, і клієнт почав налагоджувати прямий контакт з фабриками. Виникли стабільні позиції, повторні закупівлі та інтерес до більших партій. Паралельно змінилася також категорія клієнтів. Спочатку це були роздрібні покупці, проте згодом до компанії почали звертатися дилери. Дохід дедалі більше формувався шляхом збільшення обсягів.
Наявний формат роботи вже не відповідав новому рівню. Ні обсяги операцій, ні порядок цін не дозволяли пропонувати умови для великих замовників.
Щоб працювати з дилерами, доводилося виходити на інший рівень закупівель і домовлятися з постачальниками на умовах, доступних локальним компаніям.
Додатково ситуація ускладнилася тим, що частина фабрик приймала оплату в onshore юані (CNY), а не в доларах. Це означало, що для повноцінної роботи треба було створити структуру, близьку до локальної.
Клієнт сформулював завдання: створити компанію, через яку можна працювати з постачальниками на рівні місцевих компаній, а також підготувати бізнес до подальшого зростання.
Аналіз ситуації
На етапі аналізу ми детально розглянули модель бізнесу клієнта:
закупівля товарів у Китаї;
продаж через міжнародні маркетплейси;
перехід від посередників до прямих контрактів з фабриками;
зростання обсягів закупівель.
Головні завдання були такими:
структурувати фінансові потоки;
спростити розрахунки з китайськими постачальниками;
отримати можливість працювати з оплатою в юанях;
підвищити довіру з боку фабрик;
встановити прямі контракти з виробниками;
отримати доступ до вигідніших цін від виробників;
створити основу для масштабування.
Після аналізу стало зрозуміло, що однієї компанії недостатньо для вирішення всіх завдань.
Гонконг було обрано як базову юрисдикцію, оскільки:
він традиційно використовується як торговельний хаб між Китаєм і міжнародним ринком;
китайські постачальники звикли працювати з гонконзькими компаніями;
зручні міжнародні розрахунки;
діє територіальна система оподаткування;
структура зрозуміла як фабрикам, так і платіжним сервісам.
Однак для роботи з частиною китайських постачальників цього виявилося недостатньо.
Щоб отримати вигідніші умови й працювати на рівні місцевих компаній, знадобилася додаткова структура всередині Китаю.
Для повноцінної взаємодії з фабриками, які працюють з onshore юанем, було вирішено додатково побудувати структуру через дочірню компанію в Китаї, зареєстровану на гонконзьку компанію.
Саме таке поєднання дозволяло:
проводити розрахунки в CNY;
забезпечити повернення ПДВ;
працювати з постачальниками на рівні місцевих компаній;
укладати контракти з фабриками, які раніше були недоступні.
Наші дії
Робота над проєктом будувалася поетапно, з урахуванням поточного операційного навантаження клієнта:
1. Визначення структури торгівлі: ми розробили модель з гонконзькою компанією як міжнародним торговельним центром та китайською дочірньою компанією для локальних розрахунків з ключовими виробниками, які готові проводити операції виключно в межах китайського ринку.
2. Реєстрація компанії в Гонконзі: оформили юрособу для ведення міжнародної торгівлі та роботи у marketplaces.
3. Створення дочірньої компанії в Китаї: організували структуру, яка дозволяє працювати з постачальниками в юанях і взаємодіяти з фабриками на локальному рівні.
4. Консультації щодо роботи з постачальниками: надали рекомендації щодо переходу від закупівель через marketplaces до прямих контрактів із заводами.
5. Підтримка щодо фінансових процесів: допомогли налагодити модель розрахунків:
міжнародні платежі через гонконзьку компанію;
локальні розрахунки в CNY через китайську структуру.
6. Супровід на етапі запуску: підтримували клієнта на етапі переходу, щоб зміни не вплинули на поточні продажі.
Результат
У результаті через 3 місяці клієнт отримав:
зареєстровану торгову компанію в Гонконзі;
дочірню компанію в Китаї;
можливість працювати з постачальниками в оншорному (onshore) юані;
доступ до нових фабрик та контрактів;
централізовану систему закупівель і продажів;
забезпечили відповідно до законодавства збалансовані умови контрактів з виробниками та покупцями;
надійнішу фінансову модель.
Головний ефект проявився у розширенні можливостей. Клієнт зміг отримувати ціни, які дозволяють працювати з великими обсягами та формувати пропозиції для більших замовників.
Фабрики, які раніше не розглядали співпрацю, почали пропонувати умови співпраці. З’явився доступ до більших партій, кращих цін і стабільних контрактів.
Бізнес перейшов на рівень, де закупівлі відбуваються напряму у виробників, а не через посередників.
Відгук клієнта
Коли обсяги почали зростати, дуже важко було впоратися з усіма розрахунками, стежити за кожним платежем і нічого не пропустити — це стало непростим завданням. Робота через особисті акаунти створювала надто багато обмежень — особливо коли йшлося про постійні закупівлі та переговори з фабриками.
Найскладнішим моментом стало, коли фабрики почали говорити про розрахунки в юанях. Я втратив багато бізнес-можливостей, оскільки не знав, як розв’язати це питання.
Після того, як ми побудували структуру з Гонконгом і китайською компанією, ситуація повністю змінилася. З’явився доступ до постачальників, з якими раніше навіть не було сенсу вести переговори.
Зараз я працюю напряму з заводами, і це зовсім інший рівень бізнесу.
Підсумки
Цей кейс показує, як розвиток e-commerce бізнесу призводить до необхідності побудови складнішої структури.
На початковому етапі достатньо працювати через маркетплейси та посередників. При зростанні оборотів базовим фактором стає доступ до виробників та умови, на яких працюють місцеві компанії.
У цьому випадку поєднання Гонконгу та китайської компанії дозволило:
перейти на пряму роботу з фабриками, зокрема тими, що орієнтовані виключно на місцевий ринок;
здійснювати розрахунки в onshore юанях;
отримати доступ до нових постачальників;
підвищити маржинальність бізнесу;
створити основу для подальшого масштабування.
В результаті підприємець зберіг свою модель торгівлі, проте підняв її на рівень, де зростання супроводжується новими можливостями, а не обмеженнями.
